最近,一位讀者就反映,去應聘一家房企的運營高位,人家問會不會搞大運營。這位讀者讓對方把公司運營現狀描述一遍,發現該房企連專業運營人才都沒用,計劃運營都做不好,老板卻琢磨著對標巨頭的大運營模式,簡直不可思議。


大運營這個詞似乎已經被當成一個時髦詞匯,房企不說自己做大運營,都不好跟同行聊天了。


然而,明源君卻想說,大運營不是想做就能做,大型房企的大運營,是建立在規?;A以及完善的內部管理機制的基礎上的,拋開這些去談大運營,無疑好高騖遠的想法。

 

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房企做大運營

要具備5大先決條件


現在大運營總被描述得挺玄乎,明源君認為其實運營跟成本有一定相似性。第一階段地產成本是做核算,只要算得準算得快就可以;第二階段是做控制,也就是常說的控目標成本;現在許多房企已進入第三階段,成本管理是做成本策劃,以項目的利潤和現金流為導向,結合客戶敏感點去評估投入產出價值。


地產運營,從計劃運營,到項目運營,到大運營,是從控單項目開發節奏,到全國所有項目一盤棋,從聚焦生產活動完成,到關注整體經營目標的演變。

所謂經營,就是資源(錢、地)和人力從投入到產出的過程。房地產的經營結果反映為核心財務指標,核心為現金流和利潤。地產大運營和一般運營所關注的指標、管理的范圍、涉及的資源都有所不同。


成本從第一階段到第三階段,是循序漸進的過程。舉個例子,成本策劃必須建立在產品研發及生產建造標準化的基礎上,企業內部必須有一套客戶敏感點清單,成本策劃才有參照物,而不是憑空想象。

運營也是如此。不要看到別人做大運營,自己想也跟風。地產大運營必須建立在一定的"土壤"上才能開花結果。

 

1、建立一整套的標準化體系


達成全開發流程的標準化,包括項目業務標準化(產品定位標準化、產品標準化、成本標準化、招采標準化、工藝標準化以及營銷標準化)以及管理流程標準化。

 

大運營與普通運營相比,一大區別在于,大運營強調“大協同”,從拿地階段開始就是多條線集中決策。由于權力下放,要保證各地在決策上不走偏,就需要給形成參照標準,讓各條線在制定計劃和決策時有章可循。

 

其次,大運營模式實際上從結果倒推過程,而標準化是各條線交圈時的“通用語言”,用這套標準來推行項目進度,減少溝通難度。

 

2、組織架構為協同和授權做支撐


組織架構的設置,對房企運營過程中的橫向協同、縱向授權影響至大。

目前房企的組織架構,有職能型、矩陣型及事業部制。其中,矩陣型最主流,而頭部房企中一部分已經形成事業部制。


職能型組織架構與后面幾類有幾大的區別。

從一線來看,前者將項目分解成一個個任務,落實到各職能部門頭上,職能線垂直插到一線。而項目總只對生產活動負責,其他各職能崗位是向直線領導匯報。有的房企甚至不設項目總一職。這種組織架構的最大缺點在于,部門墻林立,各人自掃門前雪,產品、運營、財務難以打通,項目的全局觀、經營意識薄弱。

 

而大運營,需要有人牽頭項目運作,推動經營目標實現。職能型的組織架構顯然達不到這個要求。

 

矩陣型或事業部制組織架構中,大部分的經營活動都是圍繞項目經營效益來展開的,項目牽引著各職能部門??偛康臋嗔Ω嘞路诺揭痪€,項目總是項目的牽頭人,背經營指標,對PMO崗位擁有一定的考核權。

區域公司層面上,運營總負責橫向協調各職能部門,并對區域的經營目標發揮統籌作用。在一些房企里面,為了保障運營職能實現,運營總的職級比各職能線負責人高出半級。

集團層面由直接事務管控演變成指揮部,聚焦戰略規劃和年度經營計劃的制定,給大家指方向,而不是自己直接指揮執行戰役。

 

明源君一直強調,大運營要實現,首先必須有集團的高度授權和賦能。搭建何種組織架構本身就決定了各條線的責權范圍,也對應了所適用的運營模式。這幾年,包括碧桂園、萬科、融創等都提出了精總部強一線的戰略,加大權力下放,各區域變成一個獨立的作戰單元。


以碧桂園為例,今年碧桂園碧桂園再度對區域組織架構作出大規模調整,下轄區域數量由此前的47個增至73個。區域數量增加,減少了一線的匯報層級,縮短決策鏈條。碧桂園稱,這次是去年組織調整的延續,目的是適應市場變化,繼續推動總部精干高效、區域做強做優、項目做一成一。有利于繼續深耕三四五線市場,進一步提升公司全周期競爭力。

 

3、人才體系保障,完成經營型人才儲備


權力下放,一線也得接得住才行。以項目總為例,項目總是集團經營目標在一線的承接人,要對經營結果負責,就必須有很強的全局觀,會算賬。

 

普通運營體系需要職業經理人,而大運營需要經營型人才。就像明源君此前在文章中提到的,就算是一線的項目總,都必須要具備老板思維。

 

以前計劃運營階段,運營人員很多是工程出身轉崗;而目前大運營背景下,越來越多的運營人員是財務背景出身。因為,要保證戰略目標的實現,運營需要對企業的現金流、利潤狀況有充分的認知和合理的規劃,通過財務指標數據的變化挖掘背后的業務條線的管理動作,用財務算賬的邏輯來指導和推動業務工作。

 

比如萬科,除了郁亮、祝九勝之外,今年新任命的執行副總裁、首席運營官王海武,也是財務背景出身,此前曾擔任深圳萬科財務管理部經理、東莞萬科財務管理部經理、副總經理、總經理等職位。

 

4、給力的激勵機制,與員工形成利益共同體


普通運營體系下,員工往往是打工心態,事情干完就完事;而大運營體系下,員工必須是老板心態、有老板意識,擁有強烈的自我驅動力。

 

如何讓員工轉變心態?高額的激勵,深度的利益捆綁,是大運營落地不可或缺的條件。

此前,碧桂園憑借“成就共享計劃”激勵制度,通過高額獎勵與權力下放讓員工與公司實現利益共享,風險共擔,為碧桂園沖千億立下汗馬功勞。

 

黑馬房企中梁在對區域充分授權和透明核算系統的基礎上,形成了獨特的阿米巴機制。中梁精心設計了“中梁利益共同體魔方”,控股集團、區域集團、區域公司對自己層級組織的所有經營管理實行費用包干、風險共擔、成就共享。


當然,激勵制度怎么定,最終還匹配房企自身的戰略定位,比如規模導向和利潤導向的房企,兩者的考核指標肯定不一樣,規模導向可能更看重銷售額和回款率;利潤導向的更看重凈利潤等等。比如擴張期的公司,有的還會設置專項的投資激勵;而追求周轉率的房企,往往設置專項節點激勵制度。

 

5、完成信息化建設,實現大數據決策


2008年的時候,孫宏斌就說,“2019年融創營收預計將突破5500億。當一個公司到了5000億、6000億這樣的規模,沒有一個人能清楚所有的項目、清楚所有的數據。此時就依賴一個好的管理系統。

郁亮也說,規模越大,管理要越簡單。

 

當房企只有幾個項目的時候,老板作為決策者,可以關注到每個項目,做出來的決策是接地氣的。而當房企達到幾千億的規模,全國幾千個項目同時在運轉的時候,要投入多少人力才可能完整數據的傳遞和整合,這是不可想象的。借助信息化系統則可以達到事半功倍的效果。

 

大運營體系下,大到集團,小到項目,都要算總賬。全國項目的信息都在一個系統里跑,單個項目供銷存數據信息實時同步到一個界面里,管理層坐在辦公室里,也能運籌帷幄決勝千里。所謂的大局觀,精準決策,一定是建立在大數據融合的基礎上。

 

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跟風做大運營沒意義

關鍵是找到適合自己的模式


解決有沒有能力做大運營的問題,房企還面臨另一個問題,就是要不要或者說有沒有必要做大運營。事實上,房企的經營戰略不同,體量不同,市場布局不同,甚至發展階段不同,所適用的運營模式也不一樣。

 

1、規模上,大中小房企的經營導向不一樣


孫宏斌認為,房企一開始沒有規模就沒有效益,現在效益是第一位的。事實上,不止融創,利潤已成為碧桂園萬科恒大等巨頭在當前的一致追求。

現階段top前幾的房企基本已經奠定了規模上的江湖地位,他們總盤子非常大,銷售額有保障,要避免大而不強,不再把規模增長作為第一目標,而是追求有質量的增長。

經營計劃制定上,大型房企是站在未來看現在,從銷售到投融,反推經營計劃,把頂層的戰略目標分解到各個區域或者城市公司,而且經營計劃的顆粒度設計得比較粗,也比較少會涉及到具體的實施路徑。

 

而小型房企,特別是規模在百億以下的房企,現在拿地、融資都很成難題,首先要考慮的是如何獲得資源“活下去”,而后才是其他。

在經營計劃上則更側重站在現在看未來。從投融到銷售,正推經營計劃,它的導向是挖掘內部存量和新增潛能。從這種角度上講,小房企首要把運營計劃落地,爭取每個項目都能按時按質的完成。

 

中型房企介于兩者之間,一方面有著規模增長的強烈訴求,同時手上資源有限,必須隨時關注并保障發展中的資金安全。要先保證現金流不斷,控好風險之后再去追求利潤。

所以在做經營計劃時,必須把兩種方法結合起來。站在未來看現在,反推經營計劃,同時也要將現有的資源仔細盤點,站在現在看未來,挖掘內部存量。

 

2、布局上,重倉一二線者側重利潤,重倉三四線者強調現金流

 

布局上,重倉一二線和重倉三四線房企,在經營層面上的考慮也不一樣。

 

一些在三四五線重倉的公司會特別重視建安成本,對一些材料的選型,產品的配置標準等管控非常嚴格。他們對高品質項目的打造較少,往往不是因為沒有做高品質產品的能力,而是公司的戰略和經營導向決定的。

重倉一二線城市房企,財務費用往往僅次于土地、建安等成為重點管控方面,高房價、限價的城市,往往也會想辦法盡快開盤,追求高周轉。

 

三四線城市的運營邏輯主要在現金流層面,通過高周轉擴大資金的利用率。要求項目快速開發,現金流快速回正,形成滾動開發;

一二線城市的項目側重利潤,由于售價受限,通過高周轉壓縮財務費用成為利潤實現的關鍵要素。

 

3、500億是個坎,沒跨過這個規模別跟風談大運營


明源君此前說過,地產行業存在500億魔咒,許多房企到了500之后就面臨增長瓶頸。因為500規模再往上,往往需要擴張布局區域,從區域化走向全國化,管理半徑擴大之后,要保證管理不失控,就必須走標準化道路,完成從依賴“能人”到以來制度的管理模式轉變。

 

在500億之前,老板往往就是首席運營官,運營部分更多扮演執行者角色,這個階段能把計劃運營做好就不錯;

500之后,房企開啟全國化布局,逐步完成內部標準化建設,人才培養、考核落地、以及信息化建設初步完成之后,再來談大運營。

還有另一種情況,就是房企內部已經完成標準化了,也有了運營團隊,但是老板還是沒扭轉思路,什么都想插一手,一天一個想法,朝令夕改,這種房企無論發展到哪個階段,別說大運營,計劃運營都可以不做了。

企業經營管理不是趕時髦,大運營不是想做就能做,更不是任何企業都有必要做。本文部分觀點來源于德信地產常務副總裁方靜女士的直播分享。觀看完整,請在本公眾號底部對話框回復“運營”獲取直播鏈接。


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